On entend régulièrement parlé de socle de valeurs et de cadre commun dans l’entreprise et particulièrement dans les entreprises agiles ou libérées.
On peut se demande qu’est-ce qui se regroupe sous ses notions et comment concrètement l’on peut les mettre en place dans l’entreprise.
Définition et mise en place du socle de valeurs et du cadre commun
De nombreux modèles utilisent ce vocabulaire et toute définition sera par essence réductrice, je vais tout d’abord donc présenter ces notions telles qu’elles sont envisagées du point de vue de la PNL et des neurosciences en particulier et du coaching en général. Puis nous allons voir comment les mettre en place et comment faire pour ne pas tomber dans les écueils.
Le socle de valeurs
Dans le modèle de Robert Dilts, le socle de valeurs est de niveau 4 (cf Entreprise libérée, l’importance de la vision) et sont de même niveau que les croyances, elles répondent à la question du « pourquoi » nous faisons les choses et constituent un socle qui définit nos personnalités et notre caractères.
Dans ce modèle les valeurs sont des croyances auxquelles nous attribuons un statut particulier en leur donnant de la « valeur » à nos yeux, nous permettant ainsi de les hiérarchiser. Elles fixent ce qui est désirable, utile, important, estimable pour nous et qui vaut la peine que l’on se batte pour elles. En sens inverse, nos anti-valeurs constituent pour nous des choses importantes que nous combattons, elles restent d’une grande importance pour nous, mais dans le but de les éviter.
On ne peut pas parler de socle de valeurs sans parler de critères équivalent aux valeurs. Par exemple, la valeur « liberté » est un mot valise qui peut vouloir dire beaucoup de chose. Si le mot « prison » évoque pour une grande partie d’entre nous la privation de liberté, en sens inverse les critères qui vous permettent de savoir si nous sommes libres dépendent beaucoup plus de notre perception individuelle et de notre vécu. Pour certains, pourvoir tout dire ou tout penser est le critère essentiel de la liberté, pour d’autres, il s’agira peut être de pouvoir faire tout ce qu’ils veulent. Il y a donc une différence entre la notion de valeur et le « comment » elle se traduit pour nous dans le quotidien en termes d’actions, de mobilisation de capacité et d’environnement dans lequel cela se produit.
Cette notion est d’autant plus essentielle qu’une valeur n’est pas observable en tant que telle (cf valeurs et trous noirs). On ne peut juger de l’existence d’un socle de valeurs qu’à la possibilité avérée de vérifier les équivalents critères associés à celles-ci. L’on connait tous, ces listes de valeurs de l’entreprise affichées en salle café vantant « l’écoute client », avec à ce même endroit des conversations qui feraient rougir les oreilles de ces mêmes clients si ils étaient là. Dans ce cas la valeur est prônée mais non vécue dans les faits.
La notion de socle de valeur constitue donc, à titre individuel, la hiérarchie des valeurs et antivaleurs qui fondent notre culture et qui définissent nos modes réactionnels, le « pourquoi » nous agissons comme cela au quotidien. A l’échelle collective ce socle de valeurs partagées constitue une part du cadre commun sur lequel le groupe s’accorde pour définir et acter son « vivre et travailler ensemble ». Quand ses valeurs sont vécues et vont dans le sens d’une plus grande l’agilité on peut commencer à parler de culture agile.
Le cadre commun
Le cadre commun est donc quelque chose de partagé au sein d’un groupe et qui inclut les valeurs du groupes. Là encore, les équivalents critères de ces valeurs font partis des éléments à partager pour constituer un cadre opérationnel et le « pourquoi » doit être compléter par le « comment » et le « quoi ».
Si l’on prend par exemple la valeur « respect » :
Elle pourrait être traduite par un « comment », « écouter l’autre dans sa différence ».
Et se matérialiser par un « quoi » qui serait, « ne pas se couper la parole » et « ne pas émettre de jugement »…
Étant donné que la hiérarchie des valeurs est propre à chacun, le travail consistant à élaborer un socle commun dans le groupe passe généralement par une remontée dans la hiérarchie des valeurs des interlocuteurs. Ainsi lorsque deux valeurs sembles contradictoires, la question « et quand tu accèdes à cette valeur qu’est-ce que cela t’amène, et te permet qui est encore plus important pour toi » permettra de remonter dans la hiérarchie des valeurs pour retrouver un cadre commun. Il permet donc de fixer des permissions d’être et de faire qui sont nécessaires au groupe pour avancer.
Il devra intégrer également les protections (issues des antivaleurs/peurs) nécessaires pour le groupe puissent fonctionner. Si un mode de fonctionnement du groupe ne permet pas de mettre en place un minimum de protection pour éviter aux gens de se confronter à leurs antivaleurs ou à leur peurs, le travail collaboratif s’en trouvera grandement compliqué.
Le cadre commun est donc un ensemble de permissions et de protections qui émanent du groupe et des individus qui le composent en s’appuyant sur un socle de valeurs hiérarchisé .
La coconstruction par le groupe de son cadre apparait ici comme essentielle pour plusieurs raisons :
Il permet à tout un chacun d’exprimer ses attentes par rapport au vivre ensemble et donc de prendre en compte la dimension individuelle au sein du groupe.
De plus en incluant le groupe dans la définition de son cadre l’on permet aussi le maintien de ses protections/permissions par le groupe lui-même.
En effet, dans la mesure où il nait avec la constitution du groupe, il est assimilé autant à la condition de sa naissance qu’à celle son maintien.
En ce sens, le cadre défini devient une valeur du groupe que celui-ci pourra protéger par ce qu’il aura de la « valeur » à ses yeux.
Quelles sont les difficultés que l’on peut rencontrer dans la constitution d’un cadre commun autour d’un socle de valeur et comment les dépasser ?
Le groupe étant constitué d’individus qui ont chacun leur carte du monde, il peut être difficile de trouver ce socle de valeurs communes ou de se mettre d’accord avec des antivaleurs trop opposés.
Par exemple, l’idée de « ne pas perdre de temps » peut entrer en conflit avec l’idée de « ne pas être bousculé dans ses choix » et peux vite poser des problèmes.
Dans ces cas l’on aura tout intérêt à trouver le cadre minimum commun auquel le collectif s’accorde pour en pas être bloqué dans son avancement par rapport à la mission qu’il s’est fixé.
En ce sens, autoriser des temps en off du groupe pour permettre aux plus hésitants de se décider sans bloquer les plus prompt à avancer peut être une solution.
De manière générale, privilégier les solutions « et » à la place de solutions « ou » est une bonne méthode. C’est à dire, plutôt que de rentrer dans une logique d’opposition, ma méthode contre la tienne, essayer de voir de manière additive en essayant de préserver ses besoins et les besoins des autres.
Nos « pourquoi » sont donc défini par nos « j’aime/cela à de la valeur à mes yeux », nos « il faut/je dois » et nos « je ne supporte pas ». Si le premier (« j’aime ») est rarement un problème lors de la constitution d’un groupe, les deux autres peuvent créer des tensions inutiles et contreproductives, dans certains cas un travail de groupe ou individuel pourra être nécessaire pour permettre leur atténuation.
Devant l’énoncé de certitudes non aidantes, le groupe pourra se poser la question de ce qui se passerait SI la « chose » n’était pas faite pour relativiser l’enjeu associer aux critères trop clivant.
Dans le fonctionnement quotidien du groupe, être attentif aux dérives potentielles et aux sorties du cadre n’est pas forcément une affaire simple. Parce que nous sommes impliqués émotionnellement dans la vie du groupe, nous pouvons avoir un biais et laisser passer des sorties de route par rapport au cadre défini qui vont venir creuser, petits à petits les fondations du groupe.
Veiller au maintien du cadre établi est donc une opération régulière. Chaque fois que l’on s’en éloigne cela nécessite des régulations qui seront plus ou moins faciles à conduire. Se faire aider par un facilitateur externe peut être une bonne solution, notamment le temps d’acquérir de bons réflexes.
Le maintien coute que coute du cadre peut aussi être une erreur, lors de sa co-construction, un contexte a été envisagé et peut avoir évolué.
Le maintien rigide d’un cadre en dehors d’un contexte qui change ou de l’évolution d’une demande sur le groupe n’a pas de sens non plus. Il convient de manière régulière de se poser la question de la pertinence du cadre et du socle de valeur par rapport à la demande et au contexte de celle-ci.
La difficulté de l’exercice se résume dans la compréhension qu’un cadre commun est nécessaire pour permettre la bonne avancée du groupe et que ce même cadre peut évoluer en fonction du contexte.
L’alternance de phases de vie à l’intérieur du cadre et de phases de prise de recul par rapport à celui-ci est nécessaire pour la vie du groupe.
Nous vivons cela de manière naturelle dans nos familles respectives avec l’avancée en âge de nos enfants. Les règles de vie que nous nous fixons évoluent au fur et à mesure que nos enfants grandissent, qu’apparait de nouvelles demandes ou que le contexte externe évolue et il en va de même pour les équipes.
Pour permettre l’émergence d’un cadre autour d’un socle de valeurs au sein d’un groupe existant, il est important de pourvoir avoir un partage des réalités du groupe. Ce groupe, qui a déjà une histoire commune peut avoir une perception singulière de ce que représente le groupe. Il n’est pas rare que deux personnes qui ont assisté à un évènement commun aient des interprétations totalement différentes de celui-ci. Si ces deux personnes ne partagent pas leurs visions respectives, il parait difficile par la suite de s’accorder.
Être capable, de percevoir la réalité de l’autre y compris dans la différence ou dans l’opposition demande un peu de méthode et de facilitation, mais c’est un base nécessaire au travail de construction qui suivra.
Pour conclure, la co-construction d’un cadre commun autour d’un socle de valeurs est une opération nécessaire pour assurer le bon fonctionnement du groupe et prend toute sa dimension lorsque, comme c’est le cas dans une entreprise agile ou libérée, où le degré d’autonomie de chacun est poussé à son maximum.
Avec un travail sur la Vision, la définition du cadre commun sont deux éléments fondateurs qui permettent à l’entreprise libérée de tirer le meilleur parti de sa faible structuration hiérarchique et de son haut degré de confiance et de responsabilité.
L’entreprise libérée mise sur la richesse d’interaction et l’intelligence collective et cela demande d’avoir une direction à suivre qui créé l’adhésion et un cadre commun bâti autour d’un socle de valeurs qui fixe la marche à suivre.
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