Entreprise : sept conseils pour « se libérer » sereinement

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L’entreprise libérée fait parler d’elle

L’entreprise libérée fait parler d’elle, notamment autour des mutations managériales qu’elle implique. Cependant, des obstacles moins évidents peuvent aussi se dessiner quand on veut « se libérer ».
Sept suggestions pour y remédier.

Alors que les baromètres indiquant une baisse de la motivation des salariés, une augmentation des  cas de burn-out, de dépression au travail ou une hausse des procès pour harcèlement moral se font légions. L’entreprise libérée semble marquer une vraie rupture par rapport au modèle managérial de l’entreprise traditionnelle.

Popularisé par Isaac Getz, dans son livre « Liberté & cie » et dans le reportage sur France 5 , ou Frédéric Laloux  dans « Reinventing Organizations », le concept d’entreprise libérée amène une note d’espoir. Un certain nombre d’entreprises ont décidé de franchir le pas, mais se retrouvent bien seules et en difficulté.

1. Se libérer grâce à la simplicité. On veut bien faire, tout définir, mais dans ce type de structure, le nombre d’acteurs et de possibilités d’interactions ont augmenté de manière exponentielle. Résultat, des processus lourds, des chartes à n‘en plus finir qui paralysent l’action. On oublie souvent un principe essentiel : la simplicité. Il vaut mieux commencer petit et corriger éventuellement que tout bloquer en voulant faire au mieux. Il est difficile de se défaire des vieilles habitudes et le mieux est souvent l’ennemi du bien. Avoir en tête quelques principes forts et fondateurs et une vision éclairée de la direction à suivre est suffisant pour vivre le quotidien.

2. Se libérer en visant des réponses opérationnelles. Vous souhaitez peut-être emporter l’adhésion de tous et convaincre. Là encore, de vieux réflexes prennent souvent le dessus. On veut convaincre que sa méthode est la bonne et on perd beaucoup d’énergie à embarquer tout le monde. Il vaut mieux privilégier une réponse opérationnelle même imparfaite, une maquette, un prototype, une première itération plutôt que de longues discussions. Vous avez un doute ? Pourquoi choisir, essayez les deux et faites passer chacune des propositions sous le feu de tests opérationnels. Il faut sortir de la logique « ou » pour aller vers la logique « et ». D’ailleurs, existe-t-il une réponse unique à un problème donné ?

3. Se libérer en ayant confiance en ses collaborateurs. Bien souvent, le retour attendu dans ce type de démarche est une adhésion sans faille à tous les projets, mais c’est oublier la diversité des profils et des aspirations de chacun. On veut souvent faire le bonheur des gens malgré eux, or l’adhésion ou la performance ne se décrètent pas. Il va falloir remiser son égo et revoir sa façon de faire. En donnant les enjeux réels à vos collaborateurs et en leur faisant confiance, vous aurez des réponses de bien meilleure qualité que ce que vous auriez pu proposer.

4. Définir les objectifs pour mieux se libérer. La profusion d’information et le manque de vision sont bien souvent la cause de ce type de problème. Tout le monde veut tout faire et rien n’avance. « Le travail n’est pas la valeur, notre travail c’est créer de la valeur ». Donner une vision claire de la direction à suivre et ramener la production dans le concret. En étant attentif à ce qui produit de la valeur à chaque instant, on peut canaliser et rationaliser l’énergie.

5. Faire son autocritique. Oublier le plaisir de faire et rentrer dans une nouvelle logique d’asservissement à la performance par le groupe sont des risques réels dans un processus autorégulé. Être capable de faire des pas de côté, de faire son autocritique, sont des choses qui s’apprennent et prévoir du temps pour cela est nécessaire pour éviter l’emballement.

6. Eviter les prises de pouvoir. Ces modes alternatifs sont robustes pour faire face à la complexité du monde extérieur, mais fragiles dans leur mécanisme de fonctionnement interne. Il est primordial de mettre en place un cadre sécurisant pour éviter les prises de pouvoir interne. Si la direction est opposée aux méthodes ou ne joue pas le jeu en n’incarnant pas les valeurs communes, le projet a peu de chances d’aboutir. Il faut donc des chefs d’entreprise convaincus et prêts à lâcher prise.

7. Repenser la valorisation des compétences managériales. La transformation du manager en servant leader pose de manière récurrente des problèmes. On est tellement habitué à nos titres et prérogatives. D’ailleurs, l’avancement, la carrière, la rémunération sont souvent calés sur notre capacité à commander au plus grand nombre. De manière générale, nous nous identifions à nos rôles, nous « sommes » directeur, chef de projet, commercial… L’entreprise libérée doit réinventer sa façon de rétribuer la création de valeur et repenser son système de valorisation des compétences.

Conclusion

Par essence, ce type de structure prend toute sa dimension en environnement complexe. Et on ne peut pas régler un problème complexe avec une méthode simple. Il faut forcément procéder de manières itératives, faire des essais et des erreurs et des retours en arrière.

Lire aussi :
Pour nous aider à y voir plus clair, je vous invite à regarder cette intervention de Danièle Linhart, sociologue du travail et directrice de recherche au CNRS, qui nous invite à être vigilants quant à de potentielles dérives. Nous avons connu le Green Washing, voici, peut-être, venu l’ère du Freedom Washing. Prôner la libération d’entreprise sans en faire ou en détournant sa finalité.

Plus que jamais, l’entreprise a besoin de se réinventer . Ces structures, si imparfaites ou délicates à mettre en place soient-elles, ont le mérite de proposer un système en phase avec les enjeux de notre société à l’ère de la révolution numérique. Notre environnement ne va pas aller en se simplifiant, nous devons donc nous résoudre à épouser la complexité.

 

Texte initialement posté par mes soins le 16/03/2016 sur le site des échos, qui a tendance à faire ce qu’il veut avec le droit d’auteur…

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