Gestion des tensions et entreprises 3.0

Gestion des tensions et entreprises 3.0

Cet article fait suite au très bon article d’Emanuel Nardon : L’entreprise libérée ? Radiographie d’une notion en vogue

Dans celui-ci, l’auteur rappelle les fondements des entreprises agiles ou libérées et insiste sur la notion de leader libérateur. il réaffirme l’idée popularisée par  Isaac Getz, que le leader doit abandonner le pouvoir, il doit dire « pourquoi » et pas « comment », travailler et être à l’écoute de ses collaborateurs
Ce sont des points de vues que je partage évidemment.

Pour conclure l’auteur fait part des ses craintes et de ses doutes.

Je comprend ses préoccupations et m’interroge également.

A mon sens ce questionnement est lié à un manque. Qu’avons nous perdu de vue dans cette notion d’entreprise?

Découvrons le grand oublié de la blogosphère : la gestion des tensions

La gestion des tensions est un point que je ne vois pas souvent dans ce type d’article et qui me parait pourtant être une condition essentielle de succès.

On compare souvent les entreprises agiles ou libérées à des organismes vivants (organiques), adaptables, agiles et à même d’épouser la complexité.

Si on reste sur l’analogie avec l’organisme vivant, pour comprendre en quoi la gestion des tensions est importante, il est intéressant de regarder la nature et le nombre des échanges d’informations qui se produisent dans l’entreprise.  

Dans les systèmes biologiques, l’échange d’information est permanent et d’une incroyable diversité : messages chimiques, électriques, diffusion, régulation…
La survie et l’adaptation du système biologique à son environnement sont autant liées à la finalité du système lui-même, c’est à dire exister, qu’à la prise en compte et le traitement de tous les messages que l’organisme reçoit pour faire face à son environnement.

Dans les entreprises agiles ou libérées c’est pareil, la vision qu’elle incarne ne pourra se concrétiser que si tout les messages émis pour faire face à l’environnement sont entendus.

D’où l’impérieuse nécessité de gérer les tensions qui sont la résultante de la confrontation aux contraintes de l’environnement.

Que sont les tensions en entreprises, que veulent-elles dire ?

Dans notre cerveau, nous avons différents systèmes de gouvernance plus ou moins spécialisés.
Des systèmes archaïques pour gérer notre survie , d’autres spécialisés dans la gestion des opérations courantes, siège de notre conscience et de nos émotions et le dernier né, le cerveau préfrontal, construit pour faire face à la complexité (mais pas toujours aussi mobilisable que l’on pourrait le souhaiter).

Les travaux récent du docteur J Fradin ont montré que dans notre cerveau, le stress est au psychique ce que la douleur est au physique, un indicateur de dysfonctionnement.

Quand nous stressons, c’est que nous n’utilisons pas le bon système pour traiter le problème. Nos tensions internes (nos émotions) sont des indicateurs du fait que nous souffrons car nous essayons de traiter un problème via la « mauvaise partie de notre cerveau« .

En entreprise, les tensions ressenties par les individus sont le témoin d’une inadaptation structurelle de l’entreprise (supra organisme) vis à vis des problèmes qu’elle a à traiter en interne et/ou en externe. C’est dire qu’une entité non optimale (la mauvaise partie) essaye de traiter un problème qu’elle ne peut résoudre d’elle même.

Et de la même manière que de ne pas être à l’écoute de ce qui se passe en nous peut avoir de graves répercussions sur notre santé, ne pas écouter les tensions dans l’entreprise peut avoir de graves répercutions sur son efficacité et son efficience, d’où la nécessité de mettre en place des mécanismes de gestion des tensions.

Par diffusion de l’information et pour cela :

  • Casser le modèle hiérarchique top/down qui bride la remontée d’informations et empêche la réception de vraies informations venant de l’extérieur (contrôle / filtrage)
  • Transformer les décideurs globaux en facilitateurs locaux, « au service de » et élus pour permettre l’auto-adaptation et l’auto-organisation des niveaux d’échange de l’information

Gestion des tensions par la « régulation » (au sens thermostatique ou biologique du terme)  et pour cela :

  • Supprimer le contrôle centralisé pour laisser le système s’adapter par essais/erreurs
  • Responsabiliser les collaborateurs pour qu’ils puissent s’autodéterminer (job crafting) et se positionner au service du système en fonction de leurs envies et compétences (sweet spot de Gore)
    Ce processus d’autodétermination n’est d’ailleurs pas sans rappeler le processus de différentiation des cellules souches de nos organismes multicellulaires.

Nous voyons là que le processus d’échange d’informations et la régulation des tensions qui en résulte sont des points essentiels au succès des entreprises agiles ou libérées.

En ce sens, toute tension est légitime (la taire ne fera que déplacer momentanément le problème), l’entendre et l’intégrer dans la façon de concevoir les entreprises agile ou libérées devient une nécessité.

Lever les cailloux en avançant

Les leaders libérateurs bien connus de la sphère entrepreneuriale sont d’ailleurs très doués dans ce domaine. Ils ont bien souvent été les premiers capteurs des tensions de ces entreprises.
Elles leur sautent aux yeux à tel point qu’ils n’en parlent pas tant que ça, mais agissent par contre clairement pour les lever.

Les grands principes de l’entreprise libérée restent bien sûr valables mais ne sont que des moyens éprouvés de diminuer le nombre de tensions par une stratégie de petits pas.

Chose étonnante, qui plus est, notre cerveau n’arrive à gérer facilement la complexité et ne devient créatif que quand il n’est pas en stress… raison de plus pour considérer la gestion des tensions comme faisant partie intrinsèquement de la vie (au sens organique et usuel du terme) des entreprises libérées.

Pour revenir sur les craintes de l’auteur de l’article, je dirais juste ceci, la réussite de ce type d’entreprise n’est pas tant liée à leur taille, leur forme, leur structure ou encore le contexte dans lequel elles évoluent, mais plutôt à leur capacité à traiter et gérer les tensions et conflits qui se présentent inévitablement dés que l’on a à gérer des problématiques de changement.

Un grand nombre de ces entreprises agiles ou libérées ont d’ailleurs choisi de se faire accompagner par des professionnel pour gérer la transition, mais ont aussi mis en place des systèmes internes de régulation (mentoring, manager coach, facilitation, cercles…) de manières durable.

 

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