Management agile – Le servant leader – 3 nouvelles postures

Servant leader - leader jardinier

Le concept de Servant leader a été popularisé dans les années 1970 par Robert K. Greenleaf, chercheur et consultant auprès de grandes entreprises aux états unis, qui cherchait un modèle alternatif au leadership autoritaire. Il a été remis au goût du jour depuis, notamment grâce au développement des méthodes agiles dans l’entreprise depuis les année 2000. Il revient en force, sous différent nom comme celui du leader jardinier dans les modèles alternatif de gouvernance que sont les organisations agiles.

Un servant leader c’est quoi ?

Le principe est simple : un servant leader est au service de son équipe qui est elle même au service de ses clients. Le modèle sous-tendu repose sur l’idée de confiance en l’Homme. Fini le manager « command and control ». Puisque l’on peut faire confiance aux salariés pour faire ce qui est le mieux pour l’entreprise, le servant leader se doit quand à lui de tout faire pour aider ses équipes à tirer le meilleur partie des possibilités de l’entreprise. On est plus proche du concept de coach que de celui de manager. Il fait en sorte de favoriser l’épanouissement et la réalisation de son équipe  tout en se focalisant sur l’atteinte d’objectifs profitables pour l’organisation. Le leader serviteur délaisse son égo et son intérêt personnel pour permettre la montée en puissance du collectif. 

Management agile - Servant Leader

Dans la version de Larry C Spears de 1995 , dix critères avaient été identifiés, un servant leader se devait d’être :

  1. A l’écoute de ses collaborateurs, pour mieux comprendre leur besoins et attentes.
  2. Doté d’une grande empathie pour aider à comprendre même ce qui n’était pas dit et qui pouvait poser problème à l’équipe.
  3. Capable d’aider et d’assister les autres pour leur donner la possibilité de passer les difficultés.
  4. En conscience de ce qui se passe pour lui et pour les autres, ce que l’on nomme aussi awareness.
  5. Doué de persuasion et capable d’utiliser cette capacité pour fédérer autour de lui plutôt que d’imposer.
  6. Adepte de la conceptualisation, pour permettre la prise de recul et permettre de penser au delà des réalités au jour le jour.
  7. Capable de prévoyance pour permettre de prendre en compte les leçons du passé et en tirer des conclusions pour l’avenir.
  8. Un bon intendant, pour permettre la réalisation effective des attentes de ses collaborateurs.
  9. Engagé dans l’évolution des personnes, pour que chaque personnes puisse grandir et se développer au sien du collectif.
  10. Capable de construire une communauté autour de lui, en incarnant une identité  qui inspire ses collaborateurs.

Bref, vous l’aurez compris, la barre était placée très haut et notre mouton à 10 pattes n’était pas facile à trouver. De plus certaines limitations on vu le jour car notre leader serviteur était toujours dépositaire du choix ou de l’arbitrage final. Ceci avait pour conséquence de rendre difficile le fait de conserver la confiance de ses collaborateurs en situation de choix difficile ou de faire monter le risque de faire passer les objectifs opérationnels au second plan pour conserver les relations en plus d’être une fonction épuisante émotionnellement.

En fait, dans cette vision des choses, on été quasiment passé du leader autocrate et parfois bourreau, au leader sauveur des individus ou au leader victime de ses équipes ou des difficultés d’organisation de la structure.

Comme dans le modèle du triangle dramatique de Karpman, ces rôles instables, car trop exigeants, finissent par évoluer et les positions de bourreau, victime ou sauveur tournent entre les acteurs dans un temps plus ou moins long.

triangle dramatique de Karpman

Qu’est ce qui a évolué dans la version 2.0 du servant leader ?

3 nouvelles postures

Dans les entreprises agiles ou libérées, les fonctions du leader serviteur contribuent à la montée en autonomie des collaborateurs. Les collaborateurs expérimentent la liberté de choisir et d’assumer la responsabilité de leur choix au travers de l’auto-organisation et de l’auto-détermination. Ce contexte particulier modifie les responsabilité du servant leader et si les qualités d’écoute, d’empathie et la capacité de se mettre au service des collaborateurs sont conservées, il y a par contre diminution de la possibilité d’imposer un choix au final ou de commander et cela change beaucoup de choses. 
On évite ainsi les grands écarts caractéristiques du management entre satisfaire le groupe ou les individus et l’entreprise ou les collaborateurs.

On passe du système instable de Sauveur/Bourreau/victime au système stable et bénéfique d’ Entraineur /Challenger/Créateur.

Challenger / Entraineur / Créateur

1/ Le servant leader challenger :

N’étant plus en position de trancher ou décider le leader serviteur peut se positionner en challenger.  Il peut utiliser son esprit critique et son expérience pour challenger les propositions de ses collaborateurs et leur permettre de se poser les bonnes questions. Son objectif est de permettre à tout un chacun de lever ses zones d’ombres et de confronter leur point de vue à d’autres visions. La capacité à confronter les idées, faire émerger le cadre et le remettre en question est une des autorisations dont bénéficie le leader serviteur.

2/ Le servant leader entraineur :

Ne portant pas le poids de la responsabilité des choix de ses collaborateurs, le leader serviteur entraineur peut mobiliser son énergie pour transmettre ses connaissances, son savoir pour faire grandir ses équipes. Il devient un fournisseur de compétences et son objectif est celui de tous bon entraineur faire progresser ses équipes en compétence et en autonomie. En tant qu’entraineur, il aide aussi chacun à découvrir et exploiter au mieux ses talents.

Ne pas décider opérationnellement ne veut pas dire que le servant leader ne peut pas maintenir un cadre, en effet si il n’est plus décideur sur le comment faire, il peut par ailleurs être dépositaire d’un cadre coconstruit ou négocié et le faire respecter. Les organisations ont toutes leur contraintes et ne pas les prendre en compte serait irréaliste.

3/ Le servant leader créateur :

Grâce aux attitudes ci-dessus, les collaborateurs, qui ne sont plus dépossédés de leur responsabilité d’action peuvent mettre à profit leur liberté d’action et devenir créateurs. Ils deviennent acteurs à part entière de leur présent et de leur futur. L’expression de cette capacité de création est aussi un formidable élément de modélisation, faire et montrer l’exemple plutôt que contrôler et exiger.

De nouvelles qualités

On retrouve alors dans les qualités du servant leader 2.0 la capacité  à donner les protections et les permissions pour permettre au groupe de se développer au mieux. Sa capacité à persuader n’est plus un élément important, c’est même de l’énergie perdue car il ne décide pas ou peu pour les autres. Il peut lui aussi continuer à développer sa puissance et son expertise sans mettre son intérêt personnel de coté puisqu’il n’a pas à choisir entre lui ou le groupe. Il ne s’efface plus et garde son identité, c’est même d’ailleurs ce qui lui est demandé, se muer en un individu caméléon n’aurait aucune valeur ajoutée, c’est la divergence de points de vue qui crée la richesse.

Ses qualités de facilitateur continuent à avoir une grande importance et même si il doit rester une figure exemplaire en terme d’honnêteté et de transparence, il n’a plus besoin d’être le gourou charismatique de la version 1.0. Il cherche en permanence comment l’entreprise peut contribuer au mieux de ses moyens à la réussite et au développement de tous au service du client.

Un leadership partagé

Le co-leadership fait aussi son apparition, il n’est plus l’unique dépositaire de la réussite du groupe mais un des maillons qui permet au groupe de se dépasser, ce qui rend cette position bien plus confortable à tenir dans le temps. On est passé d’un système qui mettaient les collaborateurs en prise directe sous un servant leader pour passer à un système de leadership transverse au vrai sens de la fonction support ou du mentoring.

Consulter aussi nos conseils sur l’article de cadre emploi.

Retour au dossier : Agilité dans les organisations

D’autres outils à destination du servant leader, consultez le dossier Management

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