Le leader libérateur – 7 erreurs à ne pas commettre

Leader libérateur mode d'emploi

On entend de plus en plus parler du concept de leader libérateur dans les entreprises en cours de libération. Mises sur le devant de la scène, des personnalités ont émergé pour témoigner de leur parcours, de leur réussite ou de leurs difficultés à libérer leur entreprise ou pour inspirer leurs homologues par leurs écrits ou leurs actes lors de leur démarche de mise en place de l’entreprise libérée. Que regroupe t’on sous cette notion de leader libérateur et quels sont les pièges dans lesquels ne pas tomber ?

Un leader libérateur, qu’est-ce que c’est ?

Isaac Getz, auteur de liberté et Cie, nous dit : « Derrière chaque entreprise libérée, il y avait un leader libérateur » et parle de ces patrons qui ont œuvré pour la libération de leur entreprise. Il leur attribut un certain nombre de convictions personnelles communes et bénéfiques au processus comme une indéfectible confiance en l’être humain et leur confère un certain nombre de qualités allant de la volonté et la persévérance en passant par le lâcher prise et de bonnes qualités d’écoute et d’observation… Le terme de leader libérateur regroupe donc des qualités propres à la notion de leadership, une intention liée à la volonté de libérer l’entreprise et des moyens, notamment l’autorité morale et la liberté décisionnelle nécessaire pour engager, conduire et supporter une transformation de cette ampleur.

Leader Libérateur, les erreurs à ne pas commettre

Le parcours du leader libérateur est semé d’embuches, voici une liste non exhaustive des erreurs qu’il vaudrait mieux éviter de commettre.

Se sentir ultra-compétent

Quand on demande à un panel de personnes si ils sont meilleurs conducteurs que la moyenne, environ 85% d’entre eux répondent que oui.
Il peut en être de même pour la libération d’entreprise. On peut, en tant que leader libérateur, se sentir un peu trop sûr de soi. Tout savoir, dans ce cas peut être un handicap. Lorsque l’on écarte le doute dans ce type de transformation, on peut avoir tendance à se trouver dans un mode de pensée automatique, avancer à marche forcée, vouloir le bonheur des autres malgré eux et finalement imposer plus que construire.

Un lieu externe pour faire part de ses doutes où des ses certitudes peut être un bon moyen de prévenir ce type de risque. Cultiver l’humilité et jouer collectif sont aussi de bons moyens d’éviter ce type de dérive.

Écouter les autres

Les conseilleurs ne sont pas les payeurs. Cet adage vaut d’autant plus qu’une libération peut difficilement se piloter de l’extérieur quand on est hors contexte. Les conseils de personnes non impliquées dans la transformation n’ont souvent pas beaucoup de valeur. Ne pas oublier que chaque situation est unique et que ce qui fonctionne chez l’un ne fonctionne pas forcément chez le voisin. Un autre point qui va dans ce sens, est qu’il est très difficile pour tout un chacun d’être lucide sur ce qui fait que nous réussissons ou ratons. Il n’est donc pas rare que des conseils provenant de personnes pourtant avisées ne soient pas pertinents, les actions recommandées ne sont souvent même pas à l’origine de leur propre succès et correspondent à des erreurs d’attribution entre certaines causes et des résultats.

Pour éviter cela, il ne faut pas oublier les enseignements du pragmatisme. Le pragmatisme postule que la connaissance provient de l’expérience (l’interaction avec l’environnement) et que seule l’observation de ce qui s’est passé permet la prise de décision prospective. Fiez-vous plutôt aux résultats de vos propres expérimentations pour envisager ce qu’il faut adapter ou changer plutôt que de céder aux chants des sirènes des trucs et astuces et du copier / coller.

Ne pas travailler sur soi

Si il y a un point qui peut conduire le leader libérateur à des échecs cuisants, c’est bien celui-là. En matière de libération confondre le « je » et le « nous » est assez courant. Énormément de chose se jouent dans le repositionnement personnel du dirigeant. Dans les aventures entrepreneuriales il peut y avoir des histoires familiales, des ambitions, des revanches personnelles… L’entreprise a souvent été façonnée à l’image du dirigeant et on peut souvent y lire son empreinte jusque dans les moindres recoins. Ouvrir de manière collaborative la transformation de son entreprise peut emmener bon nombre de chamboulement.

Il peut être intéressant de poser clairement qu’est-ce qui se joue dans cette volonté de libérée l’entreprise, ce qui nous appartient et ce qui est propre à la démarche et à l’intérêt de l’organisation. Si la libération devient une histoire trop personnelle, on risque de cumuler les enjeux dans la transformation et comme avec une chaudière qui tirerait ses consignes de deux thermostats différents, la régulation des problèmes risquerait d’être chaotique.

La peur de se tromper

On peut estimer rationnellement que les valeurs véhiculées par le management par la confiance sont bénéfiques, on peut adhérer à 100% au concept et pour autant avoir peur du changement qui se peaufine et des risques que cela représente. La peur de se tromper peut conduire à des choix en demi-teinte et une forme d’attentisme peu propices pour relever les défis à venir. En matière de transformation culturelle, le non-choix est aussi un choix, celui de ne rien faire et peut conduire à des situations de blocages ou de découragement.

Là encore, un accompagnement externe peut aider à poser ces craintes et à fixer les actions à mettre en place pour lever les doutes. L’erreur fait partie du processus, ce qui doit être limité ce sont les conséquences de ces erreurs, car elles sont un formidable moyen d’apprentissage.

Vouloir tout maitriser

Vouloir tout maitriser mettre son grain de sel partout, peut être devenu un réflexe. En fonction de l’historique de création de l’entreprise et du style de management que l’on a eu jusqu’à présent, il peut être tentant de suivre d’une main ferme tout ce qui se passe pendant la transformation. C’est là qu’un travail sur le lâcher prise est important. Il ne faut pas non plus oublier de rester à sa place, c’est à dire être attentif aux aspects de hauts niveaux comme la stratégie. Les détails et le comment de la transformation ne sont pas les points où il faut dépenser son énergie en tant leader libérateur. On peut aussi avoir tendance à vouloir suivre la transformation à grand renfort d’indicateurs. Là encore, la mesure est de mise si les indicateurs propres à l’équilibre économique sont nécessaires, vouloir piloter la transformation humaine avec des valeurs peut être contreproductif et trompeur (cf. item suivant).

Ne pas être attentif à l’énergie générale

Ce qui peut arriver de pire lors d’une libération est l’enlisement. S’il est facile d’avoir un bon niveau d’énergie au début, il est assez fréquent que celle-ci baisse avec le temps. Des chantiers sont lancés dans tous les sens et produisent peu de résultats, la transformation devient hors-sol et l’énergie chute et on entend alors comme :

  • « C’était mieux avant »
  • « Et si on abandonnait »
  • « On est perdu »
  • « On est épuisé »

Sans être dans l’hyper contrôle, si il y a bien quelque chose qui mérite d’être suivi, c’est bien l’énergie générale. Pas la peine de viser un indicateur compliqué, il va falloir rencontrer les personnes et échanger.

L’énergie baisse souvent quand on lutte contre des obstacles bloquants ou piétine pour avancer. Un bon suivi des blocages et de leur résolution et une attention particulière à ne pas créer de sentiment d’exaspération sont de bons moyens pour éviter les déconvenues.

Réduire le « leader libérateur » au seul dirigeant

Si l’on suit à la lettre la définition d’Isaac Getz, on pourrait croire qu’il n’y a qu’un seul leader libérateur par entreprise, le patron. Si le patron doit être aligné avec les valeurs ou le concept pour autoriser la transformation, il n’est pas forcément le seul, voir la personne qui sera en charge de porter le projet. Dans ce cadre-là, s’entourer de partenaires à tous les niveaux de l’organisation est une bonne chose. Lors d’une visite d’Isaac Getz à Toulouse nous avions pu échanger sur le sujet des libérations bottom-up notamment dans le secteur de l’IT où, pour certains, l’autonomie s’est propagée depuis des équipes agiles par percolation grâce à de nombreux agents de transformation qui étaient autant de leader libérateurs à leur niveaux. Nous étions pour autant tombé d’accord sur l’idée qu’il fallait bien que la direction ne s’y oppose pas.  

En conclusion

Bien d’autres erreurs sont possibles et nécessitent un peu de vigilance. De manière générale, les erreurs font partie du chemin et du moment qu’on les prend en compte et que l’on ne reste pas bloquer trop longtemps, il n’y a rien de rédhibitoire.

Si vous pensez à d’autres erreurs typiques ou systémiques n’hésitez pas à les partager dans les commentaires.

Vous avez des questions ou des besoins, n’hésitez pas à nous contacter Contactez-nous

Retour au dossier : Agilité dans les organisations

 

Cet article vous a plus, partagez le !

Laissez une réponse

seize + neuf =