Libération d’entreprise, pourquoi est-ce si dur de changer ?

Pourquoi est-ce si dur de changer ?

La libération d’une entreprise peut vite se révéler un problème ardu. On peut avoir toutes les bonnes intentions du monde, vivre le changement depuis l’intérieur du système est une chose compliquée. Inertie, résistances et déconvenues ne sont pas à exclure. On peut raisonnablement se demander pourquoi et surtout comment faire pour faciliter la transformation.

Libération d’entreprise comment vraiment changer  ?

Libérer son entreprise consiste à permettre à celle-ci d’adopter de nouveaux modes de pensée en phase avec les grands principes des entreprises agiles.

Ces nouveaux modes de pensée sont, la plupart du temps, aux antipodes du système existant. Si ce n’est pas le cas, on a de toute manière une vraie différence entre ce qui est vécu dans l’entreprise avant et la position que l’on souhaite atteindre après.
Toute la difficulté de la transformation consiste donc à permettre de passer de la position une à la position deux sans exploser en route.

Décréter le changement ne marche pas, l’imposer non plus.

Mais alors comment faire pour accompagner la transformation et réussir à changer.

Changement de type 1

Un changement de type 1 est une opération interne à un système mis en place par lui même pour se réguler et se re-stabiliser après une perturbation.

Par exemple, lorsque nous nous mettons à courrir, nos besoins en oxygène augmentent soudainement et notre organisme change alors notre rythme cardiaque et notre rythme de respiration pour revenir à une oxygénation adéquate.

En entreprise et dans le cas de transformation, les changements de type 1 ne sont pas efficaces et sont même de nature à maintenir le système en place. En ce sens, les freins, la résistance au changement peuvent se voir comme des changements de type 1 que le système met en place pour protéger son équilibre actuel.

Ce processus naturel est notre premier réflexe. En fait, devant de gros changements à faire nous avons naturellement tendance à envisager, en première réponse, des changements de type 1 qui ne peuvent pourtant que contribuer à son maintient.

En gros, nous nous retrouvons à faire plus de la même chose en espérant avoir un résultat différent.

Hors, d’après Einstein  : « Il n’est pas possible de régler un problème en conservant l’état d’esprit qu’il l’a engendré. »

C’est là qu’interviennent les changements de type 2.

Changement de type 2

Les changements de type 2 sont des changements internes ou externes qui vont conduire à une réinvention du système pour lui permettre de s’adapter à son environnement quand la simple régulation n’est plus possible.

C’est la cas en footing où, passer un temps difficile, le coureur arrive à atteindre son second souffle et peux continuer à courir dans de bonnes conditions. A l’inverse, si il reste en respiration anaérobique, crampes, points de coté, voir syncope sont au rendez-vous.  

Dans l’entreprise, c’est la même chose, quand la simple régulation ne suffit plus, le système est en crise et il doit trouver une nouvelle façon d’aborder les problèmes.

Les changements de type 2 en permettant au système de se réinventer, l’autorise à atteindre un nouveau point d’équilibre, loin du premier et plus en phase avec les enjeux et contraintes en présence. Ils permettent également de revenir dans un système profitable à l’entreprise et aux personnes qui la compose. 

Pourquoi le changement de type 2 est plus difficile à atteindre ?

Plusieurs raisons font que ces changements ne peuvent pas toujours être atteints avec le risque de provoquer la mort du système par inadaptation.
Malheureusement, nous connaissons chaque jours des entreprises qui disparaissent parce qu’elles n’ont pas réussi à mettre en place les changements nécessaires à leur survie ou leur développement.

Bien souvent, les principales causes d’échecs sont liées à la méconnaissance du système par lui même.

Changer un système qui ne se connait pas lui même ?

C’est en fait très fréquent, dans tout système simple ou complexe, individuel ou collectif, il y a en fait des parties aveugles ou inconnues, c’est ce qu’illustre le modèle de la fenêtre de Johari :

Fenêtre de johari-ekilium

Les deux zones de droite, sont des réservoirs de freins qui nous empêchent de changer.

Pour accéder aux informations du système qui sont dans la zone aveugle, il « suffit » de demander à son environnement ce qu’il voit de nous.

Dans le cas de l’entreprise, demander des feedbacks à ses partenaires, ses clients… peut amener une meilleure découverte du fonctionnement du système et donc de meilleurs moyens d’actions.

Pour accéder à la zone aveugle, c’est plus compliqué. L’approche systémique considère que l’expression d’une culture ne peut se voir qu’au travers de ses manifestations, de ses résistances et du vécu de ses paradoxes. Il s’agit ici d’envisager une série de questionnements guidés pour mieux se découvrir soit même. Étudier les résistances de type 1 qui s’expriment est un bon point de départ pour mieux appréhender le système.

Le souci vient du fait qu’il est difficile de regarder le système de l’intérieur. Dans la mesure où il s’agit de comportements inconnus, une aide externe est bien souvent nécessaire. Un coach systémique est formé à la captation et à la restitution de ces paradoxes et peut permettre au système de s’interroger sur son fonctionnement et sa finalité.

Comment favoriser les changements de type 2

Révéler le système à lui même est un bon moyen pour permettre au système de changer. C’est une opération délicate car le système n’est pas conscient de son mode de fonctionnement. Les pratiques sont souvent installées depuis très longtemps et le système s’est construit et même renforcé autour des celles-ci.
Pire, à un instant T, au moins, ces pratiques étaient adaptées au système et lui ont surement permis d’en arriver là où il en est et d’enchainer des victoires. Il est dans ce cas difficile de comprendre qu’il faut maintenant les lâcher pour réussir à changer. 

La remise en question est difficile et demande souvent du temps, un processus de « deuil » est à vivre.

Pour favoriser les changements de type 2, d’autres outils sont à la disposition des coachs pour aider à l’exploration : interventions paradoxales, questions puissantes…

 

A suivre…

Retour au dossier : Agilité dans les organisations

Partager ceci :

Laissez une réponse

sept − deux =