La culture agile qu’est ce que c’est ?

culture agile

On entend régulièrement parler de culture agile, d’esprit agile et on peut raisonnablement se demander ce que l’on met dans ces concepts. Je vous propose de partir de sa définition opérationnelle initiale pour aller à jusqu’à la vision de ce qu’est une culture agile et de ce qu’elle implique pour l’organisation qui souhaite s’en imprégner.

Des bases de l’agilité à la culture agile

Les fondements de l’agilité opérationnelle

En 2001, les pères fondateurs des méthodes agiles informatiques se sont réunis pour essayer d’unifier leur vision et sont repartis avec des valeurs et des principes fondateurs et partagés.

Le fruit de leur travail à mis en avant 4 valeurs qu’il faut envisager plutôt comme 4 préceptes. Ils sont arrivés à la conclusion que, chaque fois que cela était possible, il était préférable de mettre en valeur : (traduit ici en langage non informatique)

  • Les individus et leurs interactions plutôt que les processus et les outils
  • Des produits et services opérationnels plutôt qu’une documentation exhaustive
  • La collaboration avec les clients plutôt que la négociation contractuelle
  • L’adaptation au changement plutôt que le suivi d’un plan

Il ne s’agit pas ici d’ériger ces principes en dogmes, mais bien de les prendre pour ce qu’ils sont, c’est à dire, une boussole pour aider à orienter nos choix et des recommandations pratiques enseignées par l’expérience.

Les principes agiles

Ils ont aussi déterminé 12 principes de fonctionnement utilisables au quotidien : (traduit ici en langage non informatique)

  • La priorité est de satisfaire le client en lui procurant rapidement et régulièrement des éléments apportant une grande valeur ajoutée.
  • Accueillir positivement les changements de besoins, même tardivement et exploiter ceux-ci comme avantages compétitifs pour le client.
  • Livrez fréquemment et régulièrement des éléments exploitables et opérationnels
  • Les utilisateurs ou leurs représentants et les réalisateurs collaborent étroitement et régulièrement tout au long du projet.
  • Réalisez les projets avec des personnes motivées, fournissez-leur l’environnement et le soutien dont elles ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
  • La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information est le dialogue en face à face.
  • Un produit ou un service opérationnel est la principale mesure d’avancement.
  • Les processus agiles encouragent un rythme de réalisation soutenable. Ensemble, les commanditaires, les réalisateurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.
  • Une attention continue à l’excellence technique et aux règles de l’art renforcent l’agilité.
  • La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
  • Les meilleures analyses, solutions et productions émergent d’équipes auto-organisées.
  • À intervalles réguliers, le collectif réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.

Ces principes régissent le fonctionnement des équipes et leurs interactions et rythment la vie des projets. On retrouve ici, une volonté de se rapprocher d’une forme d’artisanat de l’excellence ou chaque acteur est pleinement responsabilisé et peut se réaliser, et où, le collectif est mis en avant pour favoriser la bonne conduite des projets et le développement du groupe. Mis bout à bout, ces valeurs et principes constituent le socle d’une culture agile et par la pratique favorise un état d’esprit favorable à l’agilité.

Naissance d’une culture agile

L’agilité étant une approche empirique et pragmatique, il est intéressant de constater que ses créateurs n’ont pas essayé de définir eux même de culture agile. Ils se sont efforcés de repérer et de faire appliquer des pratiques opérationnelles observables et éprouvées qui, par leur pratique, conduisent à l’émergence d’une culture agile selon une philosophie qui se rapproche du Shuhari japonnais.

  1. Shu (« protéger », « obéïr ») — sagesse traditionnelle – apprendre les fondamentaux
  2. Ha (« se détacher », « digresser ») — casser avec la tradition — trouver les exceptions à la sagesse traditionnelle, trouver de nouvelles approches
  3. Ri (« quitter », « se séparer ») — transcender — il n’y a pas de technique ou de sagesse traditionnelle, tous est permis.

Dans les faits, l’apprentissage de l’agilité passerait par la mise en place de principes simples, mais dont l’application, conduirait au final à faire émerger, par le vécu, une culture agile.
Cette approche en émergence est, à elle seule, de nature révolutionnaire en plus d’être un pied de nez aux approches Tayloriennes et leur vision descendante.

Notre expérience nous amène à constater que cette démarche ne suffit souvent pas et que la culture agile peut avoir du mal à émerger sans travailler sur  l’état d’esprit agile en amont.

De fait, on a pu voir que de nouvelles pratiques managériales sont venues se rajouter par-dessus les pratiques opérationnelles.

Agilité managériale

La notion d’autonomie dans les équipes auto-organisées est devenue un enjeu majeur pour le management, la favoriser et la développer est devenu la priorité des coachs agiles. Dans les équipes agiles, on favorise le développement de la responsabilité. L’acceptation de l’erreur, la culture du risque mesuré et la sensibilisation à la notion de création de valeur sont des points importants.

Prendre du plaisir au travail et s’amuser ainsi que célébrer les succès sont des choses importantes pour maintenir une bonne ambiance et créer de la cohésion et de la motivation. Dans l’agilité, le fun est une tradition qui se perpétue et se rapproche de l’aspect ludique de l’apprentissage naturel. Dans les équipes agiles ont fait tout pour grandir et cela passe par le jeu.

Le développement de la confiance individuelle et collective est une des bases de l’agilité. Par défaut, on fait confiance dans les évaluations données, dans la capacité à s’auto-gérer et dans la capacité à s’auto-déterminer ainsi que dans la capacité à s’améliorer techniquement et humainement.

Agilité organisationnelle

Petit à petit le développement des équipes agiles et leur méthodes de management ont eu des répercussions sur l’ensemble de l’organisation. L’agilité se répand pas pollinisation ou essaimage et contamine les autres entités de l’organisation.  Au niveau organisationnel, on retrouve des valeurs opérationnelles traduites à l’échelle de l’organisation et qui favorisent le développement de la culture agile au sein de celle-ci.

Dans ses valeurs, on retrouve la notion de transparence portée par les pratiques au travers du management visuel et au travers de la qualité des relations des acteurs de l’agilité, client compris. Ceci se retrouve également au travers d’une production orientée autour de la création de valeur où chaque acteur connait la valeur de ses contributions et sait pour quoi il œuvre. Les entreprises agiles vivent la transparence comme une nécessité pour permettre la montée en autonomie.

On retrouve également la notion de sens donné à l’action, les équipes agiles fonctionnent en ayant connaissance de l’ensemble des objectifs projets pour lesquels ils œuvrent et partagent les enjeux clients, de faits, la culture de la responsabilité passe par le fait de savoir inscrire ce que l’on fait dans quelques chose de plus grand. Les entreprises qui portent l’agilité au plus haut dans leur structure ont parfaitement compris cela.

Développer l’esprit de contribution et de confiance est un autre point sur lequel l’agilité organisationnelle s’appuie. La culture de l’auto-organisation et de l’initiative doit être portée au plus haut niveau pour se répandre et se renforcer. Chaque personne doit pouvoir se sentir acteur plein et entier de son organisation et ses organisations en laissant ces équipes se développer sans ingérence y contribuent.

Culture agile et esprit agile

La culture agile ne peut pas se décréter pas, elle doit se vivre. Il s’agit aussi d’un état d’esprit qui permet l’accueil de pratiques qui favorisent l’agilité.  Dans un certain nombre d’entreprises qui bataillent à avancer sur le chemin de l’agilité, on retrouve un décalage entre la volonté de déployer l’agilité et l’état d’esprit ou la réalité des valeurs de terrain.  C’est bien souvent au niveau de la culture agile qu’il y a un défaut. Travailler sur l’état d’esprit ou sur le niveau de culture agile minimum nécessaire pour assurer la transition est bon point de départ.

J’entends régulièrement demander dans les interventions : ‘Qu’est-ce que l’agilité peut faire pour nous/moi ? »,  comprendre un peu mieux l’esprit agile serait surement de se demander à la place « Qu’est-ce que nous pouvons faire pour agilité ? ». Mettre en œuvre l’agilité au sien de son organisation commence aussi par développer son agilité personnelle, faire preuve de curiosité, de nuance et de relativité pour accepter le changement et faire de celui-ci un outil pour créer et innover. S’ouvrir à l’agilité commence par une expérience individuelle et se poursuit par une prise de conscience collective. Et vous, vous commencez quand ?

Séminaire : Voulez vous vraiment êtres agiles ?

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