Liberté et pouvoir en entreprise, les raisons du divorce

 Les relations entre entreprise libérée et pouvoir ne font pas bon ménage

 

La concentration des pouvoirs en entreprise n’est pas une bonne chose

La volonté de structuration et d’orientation de la production dans une direction donnée a conduit les organisations au fil du temps à créer de plus en plus de postes de managers et à se structurer en unités et sous unités de plus en plus complexes et spécialisées. Dans l’entreprise libérée, les postes de managements traditionnels, dits intermédiaires, sont mis sur la sellette. On parle de chasse au « bullshit jobs » car ceux-ci iraient jusqu’à consommer 60% de l’énergie de l’organisation. Quand ces postes ne sont pas tout simplement supprimés, ils évoluent vers des fonctions de « servant leader ». Ce changement radical de fonctionnement et de structure peut être perçu de manière idéologique comme étant tout aussi arbitraire que le fait d’avoir décrété qu’il fallait des chefs.

Regardons d’un peu plus près quelles sont les raisons profondes de cette mésentente?

Je ne rentrerais pas dans le distinguo des différentes formes d’organisations (structure fonctionnelle/par projet/matricielle…), je vais plutôt regarder, indépendamment de tout ceci, ce qui pose vraiment problème dans l’organisation traditionnelle, c’est-à-dire l’expression du pouvoir.

Qu’est-ce que le pouvoir ?

Dans le management traditionnel, Max Weber, donne une définition à caractère relationnel du pouvoir :

Le pouvoir de M (le manager) sur S (son subordonné) est la capacité de M à obtenir que S fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans l’intervention de M.

Cette relation est cependant plus complexe qu’il n’y parait, le subordonné dispose d’une certaine latitude décisionnelle dans sa façon de faire, dans le périmètre et dans l’orientation finale du résultat.

Ex : Le subordonné peut décider de s’investir à fond ou de trainer la patte, il peut se focaliser sur une partie du travail au détriment d’une autre…

Si le manager veut pouvoir obtenir le résultat escompté, il va devoir négocier et composer avec son subordonné. Celui-ci va notamment pouvoir opposer à sa demande des exigences de moyens.

Ex : Le subordonné peut exiger de nouveaux moyens de production, un budget plus conséquent, un équipe plus grande, de meilleures conditions de travail…

La relation reste cependant à l’avantage du manager qui dispose, par attribution, de la capacité à distribuer et à fixer de manière péremptoire les moyens et ressources nécessaires.

Ex : Le manager peut, de fait, refuser une demande d’achat, clore un budget, retirer un membre de l’équipe pour le réaffecter sur un autre projet…

Le pouvoir de M sur S est donc plutôt la capacité de M à obtenir dans sa relation avec S un échange qui lui soit favorable.

Si le système « bâton et carotte » est un des moyens à disposition du manager pour obtenir ce qu’il désire, la tendance actuelle s’appuie plutôt sur le développement de la légitimité du manager.

Dans l’entreprise traditionnelle, plus le manager sera légitime dans ses fonctions et plus il arrivera à créer un rapport de confiance qui lui permettra d’éviter d’entrer dans le rapport de force pour arriver à obtenir ce qu’il désire.

Comment fait le manager pour légitimer son autorité, quelles sont ses sources de pouvoir ?

La maitrise des fonctionnements relationnels

Être à l’intersection de deux mondes en relation mais qui communiquent peu, permet d’agir en tant qu’interprète ou intermédiaire et confère, de faite, un pouvoir d’autant plus grand que les mondes sont disjoints.

Ex : Le manager peut tenir un discours radicalement différent vis à vis de ses hiérarchiques « mon équipe fait n’importe quoi »  et vis à vis de ses équipes « la direction refuse vos demandes », profitant du fait que personne ne peut vérifier ses dires directement.

La maitrise de l’information

La connaissance d’informations clés, la manière de les diffuser et de communiquer, joue un grand rôle dans la capacité à exercer du pouvoir. On a tous en tête des exemples de chasses gardées d’informations qui ne servent qu’a maintenir le pouvoir de celui qui les détient.

Ex : Le manager qui garde de manière exclusive le contact avec le client final et distribue les informations au compte goutte à ses équipes.

La maitrise des règles organisationnelles

La connaissance des nombreuses règles explicites et implicites mises en place dans les organisations permet à celui qui les maîtrise de pouvoir en tirer avantage.

Ex : Dans les grosses organisations du domaine publique, il n’est pas rare de trouver des procédures ou des règles inconnues de (presque) tous qui permettent, à ceux qui les maitrisent, de bloquer ou libérer une situation, un avancement ou un dossier en cours.

Le statut d’expert

De par sa position, l’expert détient des compétences qui lui confèrent une autorité naturelle. Il devient incontournable et l’on doit se ranger à son avis.  

Ex : Combien de projet ont été imposés par des experts et ont capoté du fait que celui-ci n’avait pas une vision complète des tenants et des aboutissants.

Résumons nous

Toutes ces sources de pouvoir sont liées de manières intrinsèques à des zones d’incertitudes. Chaque fois qu’une zone floue est laissée en place, elle devient potentiellement l’objet d’une prise de pouvoir.

Les jeux de pouvoirs, si communs en entreprise, portent régulièrement sur le maintien ou l’expansion des ces zones d’incertitudes.

L’organisation est bien sûr soumise à des incertitudes provenant de son environnement externe mais doit aussi composer avec ses zones d’incertitudes internes qui consomment beaucoup d’énergie au détriment de la création de valeur.

Dans ce type d’entreprise, la création de valeur est un fondement et tout ce qui en consomme sans en produire est passé au crible. La levée des zones d’incertitudes (lieux de l’exercice du pouvoir) devient une priorité.

En quoi les zones d’incertitudes, lieu de pouvoir, font perdre de la valeur dans l’entreprise ?

Rappelons nous que le pouvoir c’est construire une relation à son avantage. Les acquis tirés de ces avantages sont donc conservés par l’instigateur et sont donc soustraits au collectif, à l’entreprise et même si ce n’était que momentanément, ceci engendre une perte de valeur importante pour cette dernière.

Ex : imaginons un instant une information commerciale détenue par quelqu’un qui pense qu’elle n’est pas exploitable pour l’entreprise. Cette même idée soumise à un plus grand nombre produirait elle la même réponse ?

Et il en va de même pour toutes les informations disséminées dans ces zones d’incertitudes et sur lesquels tant d’expert et de manager sont assis.

Comment l’entreprise qui s’est libérée maximise-t-elle la création de valeur ?

Les entreprises libérées cherchent à déconcentrer les sources de pouvoir et donc cherchent à lever les zones d’incertitudes. Pour cela, elles ont mises en place plusieurs changements radicaux

Libérer l’accès à l’information :

En laissant l’accès à tous aux informations de l’entreprise, l’EL se décloisonne et s’évite les jeux de pouvoirs. L’accès à l’information n’est plus un enjeu, ni un privilège. Cela permet à tout un chacun de tirer le meilleur profit de ces informations pour servir le projet de l’entreprise.

Suppression des fonctions hiérarchiques :

Les fonctions de contrôle, lieux de pouvoir par excellence, sont supprimées. Les managers deviennent des « servant leader », au service des productifs. Ils jouent le rôle de facilitateur, de mentor et de relai des moyens de l’entreprise.

Simplification des règles opérationnelle et des processus :

En simplifiant son mode de fonctionnement et en responsabilisant les personnes, l‘EL se dote d’une lecture claire et simple de ses modes opératoires. Ceux-ci permettent à tout un chacun de développer sa puissance d’intervention.

Diffusion de la connaissance :

L’expertise n’est plus conservée par une poignée mais partagée et transmise au plus grand nombre de manière à permettre la montée en puissance du collectif.

La création de valeur se fait ici par association des compétences et des idées plutôt que par distribution des rôles et exécution des ordres.

Accepter la confrontation des idées et développer les échanges professionnels dans la bienveillance :

L’EL part aussi du principe que l’innovation et l’amélioration continue ne peuvent venir de quelques têtes seulement, si musclées soient elles,  le partage et la co-construction de solutions est un facteur clé de création de valeur. L’humain étant au cœur de tous les processus, L’EL choisi d’en prendre grand soin car la créativité et la motivation de ces derniers ne se nourrissent que peu des promesses de primes ou de menaces.
De fait les conditions de travail sont une donnée importante et beaucoup de premiers chantiers en sont le sujet lors d’un processus de libération.

En conclusion

La déstructuration reprochée aux entreprises libérées n’est qu’apparente car leur agilité réelle leur permet de s’adapter en temps réel aux problématiques de plus en plus complexes auxquelles elles doivent faire face en redistribuant les cartes du pouvoir au main de tous. L’égo de certain peut en prendre un coup mais l’intérêt du travail et l’autonomie conférée en échange contrebalance, pour la plupart, la perte de pouvoir.

Ce processus de libération et de suppression « des lieux » de pouvoir est une étape difficile pour tous, que ce soit collectivement ou individuellement. Il est important de pouvoir se faire accompagner :

  • en amont, pour pouvoir lever ses propres résistances
  • pendant, pour mieux s’adapter et développer son autonomie
  • après, pour fixer et consolider les nouveaux réflexes

 

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