Organisation : gestion du changement – 6 conditions nécessaires

gestion du changement vs changement en continu

La gestion du changement ou change management a été le fer de lance des entreprises et des organisations pour faire face à l’évolution de leur environnement de manière ponctuelle. De nos jours, où les changements s’enchainent (entreprise libérée, entreprise agile, uberisation…) en permanence ou se télescopent, il n’est plus possible de faire de la gestion du changement, il faut l’intégrer en continu. Ceci demande de reprendre parfois jusqu’à l’ADN même de l’entreprise. Quelles sont les points de vigilance et les évolutions nécessaires pour intégrer le changement en continu.

Pourquoi faire du changement en continu la priorité ?

Le changement est la nouvelle donne de ce 21ième siècle qui a vu l’émergence de la complexité et de l’incertitude. Un nombre de plus en plus grand d’entreprises se font doubler par des entreprises agiles qui sont pourtant entrées en tant qu’acteur il a peu dans leur secteur. Ces structures apparemment sous dimensionnées n’apparaissent, en première instance, pas comme pouvant présenter un quelconque danger. Et pourtant, ces nouvelles structures finissent par porter de terribles coups en venant bousculer les marchés par le biais d’une concurrence acerbe. Bien souvent, l’incompréhension règne et les entreprises visées sont dépassées par les évènements.  Il n’est pas rare de les retrouver menacées par des sociétés qui sont 40% moins chères sur des offres plus complètes. Ce phénomène que l’on appelle disruption peut toucher tous les secteurs et toutes les tailles d’entreprises.

L’adaptation ponctuelle à l’environnement ne suffit plus et la version top down de la conception de l’innovation et de l’adaptation est arrivée à son terme. Plutôt que de viser l’intégration du changement dans les projets de manière centralisée, il est plus efficace de travailler sur l’intégration du changement dans la culture de l’entreprise de manière bottom up.

Quelles sont les conditions nécessaires à l’intégration dans la culture de l’entreprise du changement en continu ?

Certaines de ces conditions tiennent du bon sens, d’autre peuvent paraitre plus folkloriques et pourtant elles marchent et se complètent :

L’awarness organisationnelle

Un des prérequis pour permettre l’intégration du changement en continu réside dans la capacité de l’entreprise à savoir écouter, c’est ce que l’on appelle l’awarness organisationnelle.
Dans un environnement complexe, être à l’écoute n’est possible que si l’on multiplie le nombre de capteur. Ces capteurs, cad les acteurs dans leur ensemble de l’organisation, doivent pouvoir avoir accès à l’environnement interne et externe de celle-ci. Ceci n’est possible que si l’entreprise joue la carte de la transparence en décloisonnant l’information en interne et si elle permet à tout un chacun de s’ouvrir sur l’extérieur. Entendre c’est bien, mais écouter c’est mieux. L’information captée doit pouvoir circuler de manière à ce que tous puissent s’en emparer pour en faire émerger la valeur et intégrer le changement en continu.

La confiance et la sécurité ontologique

Pour pouvoir relayer, proposer, défendre ou expérimenter, il faut pouvoir se sentir en confiance dans le groupe dans lequel on évolue. Le non jugement, la tolérance, l’ouverture et la bienveillance sont des valeurs clés pour permettre à tout un chacun d’enrichir le système. Quand tout change autour de soi, le fait de ressentir un sentiment de fiabilité dans son environnement quotidien et dans ses relations (sécurité ontologique) est une chose essentielle. Ce point est bien souvent oublié, on demande aux gens de prendre des risques de s’engager et on oublie que ce pas ne peut être franchi que si l’on se sent en sécurité par ailleurs et que l’on ne sera pas rejeté par le système pour ce que l’on est ou ce que l’on dit.

La capacité d’engagement et la souplesse organisationnelle

Pour qu’une entreprise puisse se saisir d’une opportunité et en exploiter les fruits, il faut qu’elle ait la capacité à mobiliser les ressources nécessaires. Ceci requière une certaine souplesse, la réaffectation de ressources ne doit pas être consommatrice d’énergie. Les entreprises qui ont réussi cette opération jouent la carte de redondance des compétences. La désacralisation du rôle de l’expert est bien souvent un bon moyen pour éviter les goulets d’étranglements. Les équipes agiles travaillent souvent sur le doublement des compétences, le travail en binôme est une pratique courante. La formation et l’autoformation sont bien souvent des moyens clés pour faire monter les équipes en compétences, dans ces structures le temps passé en formation (y compris sur le poste de travail) est souvent d’un pourcentage élevé. L’autodétermination sur les taches est un autre moyen qu’ont trouvé les structures agiles pour faire face aux demandes permanentes.  Les gens peuvent choisir sur quelles taches ils veulent travailler et l’auto organisation locale des équipes permet d’y faire face. Ces structures peuvent apparaitre comme mouvantes ou informelle mais sont en fait très organique.

La capacité de gérer le risque et de faire des erreurs

Savoir écouter, savoir se mobiliser est une chose, avoir une culture du risque en est une autre. Ces équipes agiles ont cette capacité d’analyser les opportunités pour en tester le potentiel en les traduisant en actions. Les pratiques agiles font la promotion de l’essai erreur. Dans les faits, il ne s’agit pas de prendre des risques inconsidérés, bien au contraire, il s’agit plutôt de faire des pas qui amènent vers l’échec ou le succès en les minimisant. L’objectif étant de se tromper le plus rapidement possible et de se confronter au réel. Cet aspect de l’agilité est une capacité à considérer l’erreur comme normale et comme source d’apprentissage et cela confère à ces structures une étonnante force pour innover.

La capacité à mesurer la valeur produite objectivement et l’attention à la performance

Faire des erreurs, itérer cela permet d’avancer en limitant les risques. Pour autant une vision objective de la valeur crée est primordiale. Confrontation client, tests opérationnels in vivo des productions dès le début des opérations sont des gages de réussite. La confrontation objective et bienveillante est bien souvent une force de ces équipes. Des feedback constructifs sont un excellent moyen pour avancer et apprendre de ses erreurs. Dans ces équipes, les critères objectifs de réussites sont fixés en amont. Toute expérience est source d’apprentissage et les échecs seront l’occasion d’avancées phénoménales dans l’amélioration des pratiques et la compréhension des mécanismes de réussite. Ceci donne à ses structures une grande résilience faces aux difficultés.

La capacité à intégrer la vision de l’organisation

Pour pouvoir prendre les bonnes décisions, il est important de pouvoir inscrire son action dans quelque chose de plus grand. Pour permettre la réactivité des équipes, les circuits de décisions doivent être courts.  Il ne s’agit pas de mobiliser toute l’organisation à chaque pas mais d’être capable d’opérer ses propres choix tout en allant dans le sens de la vision globale. Cette vision peut-être co-construite par l’ensemble des salariés ou élaborée par une partie de celle-ci puis partagée. L’action locale est libre et orientée dans la même direction ce qui confère à ces structures une grande réactivité.

Ces organisations qui ont cette capacité à disrupter leur environnement intègrent cette facilité à intégrer le changement en continu et à le vivre changement comme une opportunité, une force.

Vous souhaitez, vous aussi, développer ces capacités ?

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