Management : les secrets des équipes dysfonctionnelles

equipes dysfonctionnelles

Mode d’emploi des équipes dysfonctionnelles

On croit généralement que les causes des problèmes dans les équipes sont uniques et dépendant des contextes, pourtant, on retrouve bien souvent à l’origine de ces difficultés des lieux communs.
Une seule de ces raisons suffit et pourtant on peut voir un certain nombre d’équipes en cumuler plusieurs. Identifier les pièges est la première des solutions. Voici les principales difficultés rencontrées et les moyens pour en sortir.

Confondre vision commune et façon unique de faire

Il n’est pas rare que les équipes dysfonctionnelles fassent la confusion entre vision inspirante et  uniformisation des méthodes.  L’équipe va alors s’attacher à fixer un cadre de fonctionnement uniforme et rigide. Les façons de faire sont passées à la loupe et l’on constate une augmentation importante des procédures et processus. A grand renfort d’experts, le système se contraint lui-même en se rigidifiant.

Je ne parle pas ici de méthodes de fabrication ou de réglementation imposée, mais de fiches, notes internes et procédures à n’en plus finir. Toutes les actions de l’entreprise peuvent être passées sous forme de fiches et l’on trouvera des procédures pour les réunions, pour les entrevues client, l’accueil de nouveaux salariés… Loin de donner des objectifs ou l’esprit de ce que l’on attendrait de tel ou tel action et en quoi elle s’inscrit dans le projet global de l’entreprise, on retrouvera des logigrammes d’enchainement d’action ou des directives, qui se focalisent sur le « comment » ou le « quoi » sans évoqué le « pour quoi ».

Outre le fait que rapidement la somme des procédures rend tout action lourde et peu réactives, cela a tendance à priver de toute réflexion les équipes. Le souci avec le « obéit et tais toi » est qu’il prive tout un chacun de son bon sens et conduit à des aberrations qui ne manqueront pas de provoquer la rédaction de nouvelles procédures.

Dans les équipes agiles on s’efforcera de communiquer en priorité sur le « pour quoi » l’on doit faire les choses en laissant le maximum d’initiatives sur le comment et le quoi.

La recherche de coupable ou de bouc-émissaire

La culpabilisation ou la recherche de boucs-émissaires sont un grand classique des équipes dysfonctionnelles. Quand un système va mal et veut perdurer, il lui faut trouver un exutoire. Le bouc-émissaire est là pour cela, l’équipe va projeter une culpabilité collective sur une victime désignée. Le bouc émissaire va porter sur son dos les erreurs des autres et endosser la responsabilité de tous les maux. Cela permet à l’équipe de rester dans le déni et de ne pas se remettre en question.

On reconnait généralement de l’extérieur ce type de comportement collectif au fait qu’il y a une fonction ou un poste dans l’équipe qui bénéficie d’un turnover très élevé. Généralement un nombre anormalement élevé de personnes sont passés par ce poste avant vous. De l’intérieur, on constate souvent des directives floues ou, à l’inverse, trop précises, puis des reproches sur des choses qui n’étaient pas clairs dés le début. La personne à l’impression de vivre une situation injuste et s’attend en permanence à se faire tomber dessus sans pouvoir en comprendre les raisons.

Ce phénomène se produit aussi quand une équipe anciennement constituée accueil un nouveau membre. Deux univers se rencontrent, un avec des règles implicites établies (le groupe constitué) et un autre, neuf ou empreint d’une autre culture (le nouvel arrivant). Le fait de ne pas prendre le temps d’inclure le nouvel arrivant et d’intégrer aussi sa culture va engendrer des non-dits, puis un réflexe de rejet du groupe antérieurement constitué. En fonction du niveau de rejet et de rigidité du groupe, cela va conduire au mieux à une rigidification du système et la fabrication d’un nouveau soldat ou, au pire, la création du fameux bouc-émissaire.

Les équipes performantes prennent le temps d’inclure les nouveaux et considèrent comme une richesse les nouvelles façons de voir. Elles profitent de l’introduction de sang neuf pour remettre en question leurs pratiques et les améliorer. Elles prennent le temps de partager leur culture et leur façon de faire, expliquent les tenants et les aboutissants de leurs actions.

Ne pas être capable de se confronter

C’est un grand classique, les équipes dysfonctionnelles n’arrivent pas à se confronter sans provoquer des drames. La moindre divergence de pensée est jugée comme une attaque personnelle et les réunions virent rapidement au pugilat, quand il est encore possible d’en faire. Dans certaines équipes, les réunions sont tout bonnement abandonnées par fautes de combattants.

Très souvent dans ses équipes, il n’est pas possible d’amener de nouvelles idées, le nouvel arrivant qui voudrait changer les choses va essuyer des refus en cascade, il ne faudrait pas qu’une idée passe alors que celles émises précédemment ont été refusées. 

Une équipe performante est capable de se confronter et de confronter ses points de vue. Bien sûr, exposer des avis divergents nécessite un peu de tact, mais les entendre nécessite aussi suffisamment de confiance en soi pour ne pas se sentir remis en question. Les équipes performantes parlent des idées et non des gens. 

Confondre la valeur travail et la valeur créée

Les équipes dysfonctionnelles peuvent avoir tendance à confondre la valeur travail et la valeur réellement créée. Il n’est pas rare de voir s’agiter les équipes dysfonctionnelles comme des abeilles. Le travail est devenu la valeur, il faut montrer que l’on travaille au risque de se voir critiquer ou sanctionner. Si l’on rajoute les défauts précédents, le temps peut être occupé à produire des procédures et à en vérifier l’exécution. Le temps peut aussi être perdu à bâtir des argumentaires pour se justifier ou justifier ses actions. On assiste souvent dans ces équipes à un réflexe d’occupation des moyens. La logique n’est pas ici de faire mieux avec moins, mas de mobiliser ce qui a été alloué. Toute nouvelle action donne lieu à une tractation sur les moyens pour la réaliser.

Quand on arrive dans ce genre d’équipe on peut constater assez rapidement que les taches qui nous sont confiées n’ont pas forcément une grande utilité, on perçoit généralement aussi une profonde sensation de complication, on court tout le temps même si on ne sait pas trop où.

Les équipes performantes sont attentives à la valeur crées pour le client. En agilité, on développe le concept de product owner qui est le garant du client pour tout ce qui est création de valeur. On s’attache à maximiser cette création et à minimiser le travail pour y parvenir notamment en utilisant le principe de simplicité. Les moyens ne sont pas vus comme une finalité, optimisation et amélioration continue sont des préoccupations de tous les instants.

Opacité et cloisonnement

Une autre caractéristique des équipes dysfonctionnelles est qu’elles pratiquent régulièrement l’opacité dans leur communication ainsi que le cloisonnement des informations. Le but ici souvent d’assurer un contrôle par la connaissance. Pour quelques raisons que ce soient, quand la confiance n’est plus présente, chacun joue chasse gardée. Détenir une information peut être un atout offensif ou défensif. « L’information c’est le pouvoir » est un dicton à prendre ici au premier degré. On retrouve classiquement des stratégies de dissimulation de l’information utile et de prés carrés. Ceci a des effets néfastes, on assiste à une hyper spécialisation des profils et la création de goulots d’étranglement. Chaque tâche ne peut être faite que par un petit nombre de spécialistes, qui communiquent peu entre eux. Les compétences on tendances à ce réduire avec le temps. Chaque personne essaye de développer ses compétences par lui-même au prix d’efforts qui pourraient être mutualisés.

En définitive, l’écart se creuse, la méfiance augmente et les tensions de charge s’accumulent. L’équipe n’arrive plus à faire face aux difficultés ce qui peut entrainer d’autres phénomènes allant du désengagement à la création de boucs émissaires en passant par le burnout. L’opacité se répercute bien souvent chez le client qui ne découvre bien souvent les erreurs que très tardivement ce qui engendre de l’insatisfaction client. Un mauvais manager qui désirerait tout contrôler peut se retrouver à l’origine de ces types de comportements.

Dans ces équipes les compétences ne sont pas partagées ou diffusées, mais gardées précieusement. Le nouvel arrivant peut se retrouver relativement isolé et devra se débrouiller tout seul pour progresser.

En sens inverse, les équipes agiles privilégient la transparence et le partage, le travail par pair est commun et l’on partage les connaissances pour viser l’excellence opérationnelle. La transparence va jusque chez le client qui est au cœur du projet de ces succès comme de ces difficultés. Le fait de livrer régulièrement et dès le début de la valeur à son client contribue à cette notion de transparence et de confiance qui se construit tout au long du projet.

Conclusion

On constate qu’il est assez facile finalement de mettre en place des mécanismes qui, au final, conduiront à fabriquer des équipes dysfonctionnelles et nuiront à la bonne conduite des projets. Le plus embêtant est que ces erreurs peuvent se masquer et passer inaperçues pendant un temps. Quand les problèmes deviennent visibles, les comportements inadaptés sont souvent bien ancrés dans les modes de fonctionnement. Un coaching d’équipe peut des fois être le dernier recours avant dissolution des équipes pour permettre la prise de conscience et restaurer une dynamique positive avant que cela ne se répande.

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