Agile tour Toulouse 2016 – Agilité, changement et débuggage de cerveau

Agile tour Toulouse - changement et cerveau

Le changement fait partie de l’agilité, pour autant accepter le changement n’est pas toujours facile d’un point de vue individuel ou collectif. Heureusement, les neurosciences cognitives peuvent nous aider à débugger notre cerveau.

Les slides


Le transcript

Le changement est au cœur de l’agilité

On retrouve le changement dans le manifeste agile

4 valeurs fondamentales, dont :

« L’adaptation au changement, plus que le suivi d’un plan. »

Douze principes, dont :

« Le changement est accepté, même tardivement dans le développement. Les processus agiles exploitent le changement comme avantage concurrentiel pour le client. »

Le changement pas si facile que cela !

Changer, accepter le changement et y faire face n’est pas pour autant facile.

Certaines équipes ou certains individus semblent passer au travers des difficultés pendant que d’autres restent empêtrés, on peut raisonnablement se demande ce qu’il se passe :

  • D’un point de vue collectif en se demandant « qu’est-ce qui se joue dans le système ? »
  • D’un point de vue individuel en se demandant « qu’est ce qui se joue en moi ? »

On peut alors trouver un lieu commun : notre cerveau !

Changement et cerveau

Depuis les années 90 et l’apparition d’outils comme l’imagerie par résonance magnétique fonctionnelle (IRMF) ou la tomographie, confrontés aux observations cliniques, des modèles de compréhension du fonctionnement de notre cerveau ont émergés.

Le modèle de l’Institut de Neuro Cognitivisme (INC) et de l’Institut de Médecine Environnemental (IME) propose une représentation en 4 couches de services qui co-agissent dans la prise de décision face au changement. Cette modélisation s’appuie sur une analyse de territoires apparus successivement au cours de l’évolution du vivant dans notre cerveau, du plus ancien au plus récent, mais aussi du plus rapide et instinctif au plus lent mais plus créatif.

Couche 1 : La couche de service instinctif

Cette couche est naturellement en charge lors de prises de décision qui concernent la survie face au danger. Elle s’appuie d’un point de vue « hardware » sur les réseaux hypothalamiques et propose 4 réponses stéréotypées.

  • Le Calme : en l’absence d’évaluation de danger
  • La Fuite : Si nous sommes menacés, nous essayerons en premier lieu de fuir ou de nous cacher.
  • La Lutte : Si la première stratégie a échoué, nous essayerons d’impressionner l’agresseur ou de nous battre.
  • L’Inhibition : En cas d’échec de la stratégie précédente, nous essayerons de faire le mort ou de montrer des actes de soumissions en espérant que l’agresseur nous oubli ou nous épargne.

Ce n’est pas la couche que nous souhaitons activer en période de changement. A ce stade d’un point de vue collectif ou individuel, nous essayerons de mettre tout en œuvre pour diminuer la perception de danger au sein du groupe et des individus qui le composent.

Si cette couche est mobilisée en phase de changement, nous utiliserons des techniques de gestion relationnelle du stress pour aider l’autre à revenir dans l’état de calme.

Couche 2 : La couche de service de positionnement grégaire

Cette couche est naturellement en charge lors de prises de décision qui concernent les rapports de force au sein des groupes. Elle s’appuie d’un point de vue « hardware » sur les réseaux amygdaliens et propose une graduation de réponses sur deux échelles distinctes.

  • L’axe dominance /soumission
  • L’axe inclusion / exclusion

Nous avons tous vécus cette sensation à l’arrivée dans un groupe de ces positionnements que nous ressentons en quelques instant. Ces dispositions archaïques apparues de l’époque des premiers mammifères en troupeaux à pour objectif de stabiliser la dynamique du groupe pour éviter des affrontements incessants et destructeurs pour la survie du groupe constitué.

Ce n’est pas la couche que nous souhaitons activer en période de changement, à ce stade d’un point de vue collectif ou individuel nous essayerons de mettre tout en œuvre un cadre de fonctionnement pour permettre de limiter les effets extrêmes de l’égo et permettre à tous de participer à l’intelligence collectives sans peur ou sans oubli de soi.

Si cette couche est mobilisée en phase de changement, nous utiliserons des techniques de gestion relationnelle du groupe pour aider l’autre à revenir dans un état d’assertivité.

Couche 3 : La couche de service automatique

Cette couche est naturellement en charge lors de prises de décision qui concernent les situations connues. Elle s’appuie d’un point de vue « hardware » sur les réseaux neolimbiques et dispose d’une formidable bibliothèque de stratégies prêtes à l’emploi.

Nous vivons dans ce mode entre 80 et 90% du temps. A titre d’exemple, la conduite automobile n’est plus, fort heureusement, un sujet de réflexion permanent. Nous savons de manière automatique quel comportement adopter pour être un conducteur efficace sans même prendre conscience de nos gestes.

Les stratégies appliquées sont choisies grâce à un mécanisme de punition / récompense qui, en fonction de la réponse de l’environnement et de l’interprétation que nous en faisons, nous permettra de privilégier ou de déclasser la stratégie expérimentée. Nos émotions et pensées conscientes seront alors ce qui dicte nos apprentissages.

 

Pour autant, cette couche souffre d’une profonde rigidité et ne sait faire que ce qu’elle sait déjà faire. Son mode d’évaluation est très binaire (succès/échec).
Ce n’est pas la couche que nous souhaitons activer en période de changement, à ce stade d’un point de vue collectif ou individuel nous essayerons de favoriser une réévaluation pertinente des succès et des échecs pour éviter de condamner trop rapidement des stratégies et permettre leur adaptation.

Si cette couche est mobilisée en phase de changement, nous utiliserons des techniques de débuggage de cerveau.

Couche 4 : La couche de service adaptatif

Cette couche est naturellement en charge lors de prises de décision qui concernent les situations complexes ou inconnues. Elle s’appuie d’un point de vue « hardware » sur les réseaux préfrontaux, les derniers nés en terme d’évolution. Ils sont aussi capables de réguler et d’englober le fonctionnement des services précédents. C’est définitivement la couche de service la plus puissante pour traiter le changement. Elle spontanément capable d’établir de nouvelles stratégies adaptées aux situation complexes ou nouvelles.

Naturellement créatrice et génératrice de solutions, cette couche est capable d’entendre les signaux faibles, de rapprocher des concepts apparemment éloignés, d’en déduire des relations de causes à effets et de bâtir de nouvelles stratégies.

Cette couche est pour autant plus lente à mobiliser et est relativement inconsciente et peut se faire voler son job.

Comment faciliter le changement ?

De manière générale les choses se passent plutôt bien, la couche de service automatique gère le connu, la couche de service adaptatif gère le complexe ou inconnu.

Pour autant, il arrive que la couche automatique s’accapare une tache nouvelle ou complexe et refuse de rendre la main en s’entêtant malgré ses échecs, la couche adaptative assistant, impuissante, au carnage cognitif.

N’ayant, à ce stade de notre évolution, la capacité à préempter de force ce qui lui reviendrait de droit, elle n’a de choix que s’adresser à des territoires plus à l’écoute en générant un message  d’alerte aux couches de service 1 et 2. Ceci a pour effet de générer du stress cognitif et des conflits, ceci devraient être pris seulement pour ce qu’ils sont, des messages d’erreur indiquant que nous n’utilisons pas le bon service pour traiter le problème.

Le problème consiste donc à être capable de débugger cette situation et de rendre la main à la couche de service adaptative.

Nous avons tous expérimenté cette emprise du mode automatique, ce bug, le jour où nous avons, par exemple, perdus nos clefs juste avant de partir au travail. Ce matin là, nous avons bien évidement cherché dans toutes les cachettes habituelles, sans succès. Nous avons même ouvert 5 fois le même tiroir en espérant, peut être, qu’elles apparaitraient spontanément au bout d’un temps. Nous avons peut être même commencé à prendre à parti les personnes présentes, soit pour les accuser d’avoir toucher à ses satanées clefs, soit pour se plaindre de notre capacités à être un gros nul qui les perd systématiquement au moment le plus crucial.

Cette situation semblant interminable, jusqu’au moment où, sur suggestion externe d’un quidam, nous pensions à nous poser la question de ce qui a peut être changé par rapport à d’habitude : 

« De tout manière je suis en retard….Tiens mais au fait hier je suis passé par la terrasse » et alors seulement, nous finissons par retrouver les dites clefs, dehors, sur la table.

En effet, débugger notre cerveau ne peut se faire qu’en injectant du « code » nouveau dans la boucle via des exercices qui mêlent prise de recul et questionnement.

Il existe un grand nombre d’exercices que l’on peut mettre en place et qui dépendent des raisons qui font que l’on bloque, que l’on boucle dans notre mode automatique.

C’est ce que je vous propose d’explorer, une version simplifiée et raccourcie d’un exercice qui pourrait aider à changer les choses.

Exercice de débuggage face au changement

  • Repensez à une situation stressante
  • Evaluer son niveau de 0 (zéro stress) à 10 (stress maximal), 5 je peux gérer
  • Je vais maintenant vous proposer de vous mettre dans la peau de 9 personnages et d’imaginer ce qu’ils penseraient de cette situation.
  • 30 secondes par personnage : Ce qu’il se dirait, penserait, pourraient faire si ils étaient confrontés à votre situation
    • Bill Gates / Votre voisin / Un membre de votre famille / Napoléon / Un SDF / Gandhi / Un chirurgien cardiaque / Un touriste Japonais / Louis XIV
  • Réévaluez votre niveau de 0(zéro stress) à 10 (stress maximal), 5 je peux gérer,
  • Constat ?

Sur ce simple exemple réalisé dans des conditions de groupes (peu propices) entre 50 % et 75%  des personnes ont noté une baisse du niveau de stress envisagé.

Pour les autres, rassurez-vous votre cas n’est perdu , les conditions, la durée, ou le fait que l’exercice ne pointent pas les bonnes raisons de blocage peuvent expliquer le fait que cela n’ai pas marché. Rappel, il existe une grande quantité d’exercices spécifiques, de plus une phase d’analyse du bug aurait permis de bien choisir celui qui vous correspond.

Dans tout les cas, félicitations vous avez réalisé votre premier exercice de débuggage de cerveau !

 

Consultez aussi notre dossier : Entreprises libérées et agilité dans les organisations

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