Le manager coach en entreprise – 9 clés pour réussir sa mise en œuvre

le manager coach en entreprise

Pourquoi avons-nous besoin du manager coach ?

Le management est en pleine révolution, l’adaptation au changement, le besoin d’innovation, une concurrence accrue due à la mondialisation obligent les entreprises à se réinventer. Dans un cadre où l’on demande toujours plus au collectif, y compris avec moins, le management est en première ligne. Dans cette optique l’intelligence collective, et la créativité individuelle et collective apparaissent comme les voies prometteuses pour faire faces à ces nombreux enjeux et le manager coach apparait comme étant un moyen pour y parvenir.

Qu’est-ce qu’un manager coach ?

Plus qu’un statut, il s’agit assurément d’une posture qui allie les notions, apparemment antinomiques, de manager et de coach.

D’un côté nous avons la manager et sa définition. D’après Minzberg, la manager serait :

  • Un Planificateur et un gestionnaire
  • Une personne qui exerce un contrôle étroit sur ses subordonnés et leurs activités
  • Une personne dépositaire de l’autorité nécessaire et des moyens pour organiser  et coordonner les activités stratégiques ou opérationnelles
  • Un relai entre la hiérarchie et l’opérationnel (dans les deux sens : exécution / contrôle et reporting)

De l’autre, un coach, soit :

  • Un accompagnateur professionnel du changement
  • Un expert en processus d’apprentissage et en autonomie
  • Une personne qui chemine au côté de son équipe dans une position d’égalité
  • Un miroir et un révélateur des fonctionnements systémiques des équipes

A la lecture de ces listes, on comprend bien que la simple juxtaposition des deux pourrait entrainer quelques difficultés de cohérence pouvant aller jusqu’à des paradoxes de nature à causer bon nombre de maux de têtes.

Le manager coach, les idées reçues

Coupons court aux idées reçues tout de suite, le manager coach ne doit pas se résumer à une liste de qualités ou valeurs (empathie, écoute…), pas plus qu’il ne doit être vu comme une simple boite à outils, si complète soit-elle, via la maitrise de méthodes (PNL, l’AT …). Si des qualités sont préférables à d’autres et que des outils peuvent être bien pratiques quand on interagi avec des personnes, elles ne constituent pas les enjeux majeurs de la réussite des missions d’un manager coach.

Les missions du manager coach

Il ne s’agit pas ici d’enfermer la manager coach dans une mission ultra-précise qui définirait de manière absolu un périmètre de ce que doit et ne doit pas faire le manager coach mais plutôt de donner les grandes lignes de ce que pourrait représenter et couvrir ce type de posture.

Un environnement de culture participative et collaborative en situation de management :

Nous allons supposer que le manager coach a pour vocation d’évoluer dans un environnement qui veut aller vers plus de participatif et d’auto organisation de manière à favoriser l’autonomie des collaborateurs, permettre et autoriser l’intelligence collective pour adresser l’innovation et/ou la performance tout en conservant certaines prérogatives de management traditionnelles comme l’arbitrage de ressources ou l’orientation stratégique… à des degrés divers.

Note : Dans un contexte d’auto organisation totale, on ira vraisemblablement chercher du coté du servant leader, plus que du manager coach, attention toutefois à ne pas rater des étapes en voulant aller trop vite.

Les 10 clés de réussite du manager coach

1 ) Accepter les lois de la gravité…

Lors de mise en route d’une transformation certains postulats (non démontrables) peuvent être aidants (inspiré de Gunther Verheyen) :

  • On ne peut pas planifier une transformation
  • On ne peut pas imposer une transformation
  • Une transformation ne se finit jamais
  • Une transformation ne se copie pas elle doit s’inventer

Vous pouvez rejeter ces propositions, penser qu’elles sont fausses ou péremptoires. Le fait est qu’adopter cet état d’esprit sera surement beaucoup plus aidant que le fait de les rejeter.

2) L’établissement du cadre de fonctionnement

Je constate régulièrement que certaines entreprises se cassent les dents sur cette première marche et rate le passage au collaboratif / participatif dès le début de la mise en place.

La question du cadre de fonctionnement est d’une importance capitale et consiste pourtant simplement à réfléchir et à poser une cartographie des domaines de répartition des responsabilités des membres de l’équipe ainsi que le niveau attendu pour chacun de ces domaines. Attention toutefois cette cartographie n’est qu’un point de départ et est vouée à évoluer. Il ne faut donc pas penser que les choses seront fixées définitivement. Un apprentissage par essais/erreurs et un ajustement régulier seront le meilleur moyen pour être efficace sur le long comme sur le court terme.

Mais il faut bien commencer et cette question des domaines et des niveaux de responsabilité, commencera donc par une réflexion personnelle pour fixer un premier quoi doit être explorer et un qui pourront y participer. En effet, la dimension participative donne au collaboratif toute sa puissance mais amène inévitable la question de la collaboration autour de la décision et plus seulement autour du travail et du contenu.

Attendez-vous à être remis en question dès cette étape, le niveau de responsabilité/autonomie que vous estimez pour les autres, n’est pas forcément celui que les autres estime en droit d’attendre de vous en tant que manager et ce qui est valable aujourd’hui ne le sera peut être plus demain.

3) Fixer la direction

Très rapidement lors des transformations, l’on constate une perte de repère importante de la part des participants. Les personnes ne savant plus trop où aller, quel est le but, la direction à suivre. Ceci se produit bien souvent lorsque l’on battit sa transformation sur des critères très généraux ou peu explicites : On connait tous des objectifs financiers annuels annoncés comme guide (EBITDA, marge nette …) qui ne nous amènent pas d’informations sur le quoi faire, de même certaines transformations orientée « bonheur » ou « bien-être » ne sont pas plus claires et peuvent amener certaines confusions entre causes et conséquences. Une orientation valeur client, service ou produit mesurable est bien souvent un axe permettant d’éclairer sur les décisions à prendre au quotidien pour aller dans la bonne direction quand le reste est en cours de définition. Cette partie, que l’on pourrait aussi appelée l’intention, la vision doit être la plus éclairante et partagée possible. En fonction du niveau de maturité en place, elle peut être annoncée ou coconstruite avec tout ou partie des équipes.

4) Sortir de la double contrainte soi/l’équipe

Une des grosses difficultés rencontrée par le manager coach est qu’il est un membre à part entière de « la chaine de commandement » et de fait, n’est pas exclu lui-même d’objectifs qui peuvent être en contradiction avec la posture du coach. Il est prisonnier d’un double contrainte, faire appliquer les consignes fixées à l’échelon supérieur et ainsi réaliser ces objectifs et maintenir de bonnes relations avec ses équipes pour qu’elles puissent réaliser les leurs. Pour pallier cela, certaines entreprises décident de passer à un système de mesure collective et plus seulement individuelle, si les critères du manager sont les mêmes que ceux de son équipe la convergence sera beaucoup plus facile. Un travail sur la mesure de la valeur réelle pour le client final est aussi un bonne piste pour lever les ambiguïtés et échapper aux contresens internes (CF point 3). Enfin, certains décident de découper le poste du manager en deux, un pour la transmission descendante et un pour la remontée des informations. D’autres décident que l’on ne peut être manager coach d’un entité où l’on garde un ascendant hiérarchique et ne sont manager coach que d’équipes qu’ils n’encadrent pas. La dimension de cette double contrainte ne peut être évacuée par de simples recommandations de bon sens et reste un des points dur de cette posture et demande un vrai travail du manager en dehors de sa mission première, avec un coach externe par exemple, pour réussir à gérer cette limitation.

5) Appréhender le système et agir en conséquence

Le manager-coach beigne dans la culture de l’entreprise parfois depuis des années à l’inverse des coachs externes qui eux bénéficient d’une liberté culturelle et d’une naïveté salutaire. Cette bonne connaissance du milieu dans lequel il évolue est pourtant un handicap quand il s’agit d’accompagner le changement. La culture d’une entreprise se matérialise par des façons de faire, des attitudes et des réflexes comportementaux qui échappent à notre sagacité, qu’on est la tête dans le guidon ou que l’on soit immergé dans le système depuis un certain temps. Nous reproduisons sans les remettre en question de nombreux comportements que nous avons assimilés. Hors, les vrais gains dans le changement se situent bien souvent dans ses zones « d’habitudes » qu’il faut donc arriver à dépasser.

Il y a là assurément un défi que doit relever le manager pour pouvoir aider au changement, remettre tout en question est un effort à ne pas négliger et peut rentrer en contradiction avec ses directives premières de « chainon managérial » (CF point 3). Là encore, une aide extérieure sera la bien-venue pour réussi à faire le tri et prendre le recul nécessaire pour découvrir ne serait-ce que les zones de changement possibles ou souhaitables.

6) S’autoriser pour permettre aux autres d’être

Je constate souvent que cette étape est négligée, on demande aux autres de changer mais l’on ne fait rien soi. L’importance de l’exemple (la modélisation) est cruciale en dynamique de changement. Je ne parle pas d’exemplarité qui consisterai à donner une image parfaite et parfaitement intenable du manager, mais plutôt d’une posture qui consiste à ne pas exiger des autres ce que l’on n’est pas capable de s’appliquer à soit même ou que l’on ne s’autorise pas à faire ou être.

Cela peut concerner des pratiques comme l’écoute, le respect, la prise de risque… mais aussi des pratiques comme demander à quelqu’un d’être participatif et de ne pas l’être avec lui. Ceci concerne bien sûr aussi les managers des managers coachs et adresse ainsi la problématique d’un nécessaire alignement des couches managériales vis à vis de l’enjeu de transformation.

J’entends régulièrement des gens me dire, je donne le droit à l’erreur à mes équipes et ma première réaction est de demander comment fais-tu toi pour montrer que tu fais des erreurs et que cela n’entrainera pas de conséquence ?

7) Déontologie

Le manager coach est un agent de changement et tout changement peut avoir des conséquences sur le plan humain. En ce sens, il est à mon avis très important de réfléchir à un cadre déontologique commun pour la mise en place de manager coach dans son organisation. Quels champs d’intervention nous fixons nous, quel moyens nous accordons nous, en quoi sommes-nous clairs sur nos intentions, quelles limites nous fixons nous et comment peuvent-elles être adressées, quel système mettons nous en place pour permettre une analyse objective et une boucle de feedback pour les personnes concernées.

8) Demande

En coaching professionnel on dit toujours « pas de demande, pas de coaching ». Si cette posture est facile à tenir quand on est un coach externe, cela devient plus difficile quand l’on est le manager du coaché. Hors le manager coach peut se sentir se mandater pour traiter tout problème même si aucune demande n’a émergé.

L’existence et l’analyse de la demande sont des choses importantes en coaching et le manager doit s’assurer de leur présence pour recueillir les informations nécessaires au bon déroulement de la phase d’accompagnement. Le risque étant de faire du coaching sauvage avec les résistances que cela implique et le peu de chance que cela réussisse. Ce n’est pas parce que l’on est manager coach que l’on doit coacher à tout va.

9) Accepter le cheminement

En guise de conclusion et vous l’aurez compris la mise en place du manager coach dans l’organisation est une chose difficile qui nécessite certaines précautions pour maximiser les chances de succès. Comme dans toute démarche de transformation vous commettrez surement des erreurs. Ce cheminement est naturel et normal voir nécessaire pour que vous puissiez construire une transformation qui réponde à votre cas unique. Prévoyez des lieux et des temps (proches et court) d’inspection et d’adaptation qui ne soient pas trop chronophage pour éviter l’épuisement de l’énergie. Celle-ci doit être orientée à la résolution des problèmes opérationnels et non du système de transformation lui-même.

 

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